Posėdis baigėsi prieš dešimt minučių, o per tą laiką tas pats vadovas, kuris ką tik karšė kailį savo komandai dėl praleisto deadline'o, raportuoja direktoriui – „viskas eina pagal planą“. Ir visai ne sarkastiškai. Abu sakiniai jam yra tiesa – tiesiog informacija padalinta į kelis sluoksnius, skirtingiems žmonėms.

Visi, kurie dalyvavo bet kokioje organizacijoje ilgesnį laiką supranta, kad tai nėra kažkokia anomalija, o standartas.

Kaip tai veikia?

Tai klasikinis SNAFU principas (Situation Normal: All Fucked Up): sistema funkcionuoja taip, kad viršuje matomas vaizdas sistemingai skiriasi nuo realybės apačioje.

Kiekvienoje pakankamai didelėje hierarchinėje organizacijoje egzistuoja dvi lygiagrečios realybės: formali ir neformali.

Formalioje – posėdžiai, statusų ataskaitos, standupai, kuriuose viskas „Pagal planą. Jokių blokerių neturiu“. Darbuotojai vadovui pritaria ne todėl, kad jis reikalauja, o todėl, kad taip paprasčiau ir saugiau – teisybės visvien nerasi, o sistema supranta tik vieną signalą: viskas veikia pagal planą.

Neformalioje – žinutė kolegai per WhatsApp, o kas drąsesnis ar labiau išvargęs – per Teams: „vėl kažką sugalvojo?“ Koridoriaus pokalbis einant sausainių ir kavos, asmeninis tinklas žmonių, kurie žino, kas iš tikrųjų vyksta. Virtuvėlėje formuojami sprendimai, kurie vėliau oficialiai patvirtinami kaip „komandinis sprendimas.“

Viena realybė skirta vadovui, kita – problemai. (Šiaip labai keistas fenomenas apskritai, kad problemos vis vien sprendžiamos, bet apie tai kitą kartą.)

Sistema veikia automatiškai ir tam net nereikėjo iš anksto susitarti: vadovas girdi tai, ką jam saugu pasakyti, komanda žino, ką galima sakyti viešai ir ką – tik asmeniškai, o šių, visiems žinomų taisyklių, niekas niekada oficialiai nepaskelbė ir Confluence tikrai nerasi.

SNAFU visada pateikia sąskaitą

Tai, visų pirma, informacijos architektūros problema su konkrečiais kaštais.

Organizacija, kurioje signalai skirti vadovui yra „pagerinti“, priima sprendimus pagal filtruotą informaciją. Klaidos kartojamos, nes niekas jų niekada normaliai neužfiksuoja. Projekto problemos pasiekia sprendėją savaitėmis vėliau nei prasideda juokeliai prie kavos aparato. Techninis sprendimas, kurį visa komanda prie alaus bokalo linksniuoja kaip klaidą, vykdomas iki galo, nes formalus kanalas rodo žalią šviesą.

Tai prasta informacinė architektūra, ir ji kainuoja pinigus, bet ataskaitoje tą užčiuopti labai sudėtinga, jei iš viso įmanoma.

Tai nėra anomalija

Lietuva čia nėra išimtis, kaip nėra išimtis ir joks kitas post-sovietinis kontekstas. Jei už tiesą nėra atlygio, o už ją gali nukentėti, organizacija visada susikurs du sluoksnius. Tarp organizacijų skiriasi tik tai, kiek giliai ši problema įsišaknijusi ir kiek ji laikoma norma. Aviacija ir branduolinė energetika parodė, kad ją galima mažinti, bet tik per sąmoningai sukurtas struktūras, kurios veikia prieš natūralų sistemos polinkį – filtruoti nepatogią informaciją ir saugoti statusą.

Kompanijos, kuriose realybė yra viena, kur formalus ir neformalus sluoksnis sutampa, yra retenybė. Jos tokios yra visai ne todėl, kad darbuotojai ten dorovingesni ar vadovai empatiškesni, o todėl, kad kažkas toje sistemoje aktyviai ir nuosekliai atlygina už tikrą informaciją ir baudžia už jos filtravimą. Tai reikalauja pastangų ir neatsiranda savaime – pirmiausia reikia, kad kažkas organizacijoje suprastų problemos egzistavimą ir turėtų pakankamai svorio ją spręsti.

Lietuvoje šis mechanizmas turi papildomą istorinį sluoksnį. Penkiasdešimt metų savarankiškas veiksmas kainavo daugiau nei klaida. Išgyvenimo strategija buvo konkreti: turi du sluoksnius. Viršuje – tai, ką matys sistema. Apačioje – tai, kuo iš tikrųjų gyveni. Po 1991-ųjų formalus sluoksnis pasikeitė: draugas tapo direktoriumi, penkmečio planas virto metine strategija. Bet dvisluoksnė struktūra liko, nes niekas jos aktyviai nepanaikino. Iš vidaus ji atrodo kaip norma.

Atvirumas leidžiamas tol, kol jis nieko nekeičia: kaip tai atpažinti

Trys simptomai. Jei atpažįsti bent du, turi problemą, kurią tikriausiai vadini kultūra.

Klausimai keliauja aukštyn, o ne pas kolegą: darbuotojas eina pas vadovą, nes be jo palaiminimo sprendimas jam pačiam neatrodo tikras; vadovas tampa informacijos kamščiu be savo valios, nes sistema taip sudaryta.

Standupas atspindi signalą, o ne turinį: statusas „pagal planą“ arba „beveik baigta“, o tikroji informacija (viskas stringa, deadline'as nerealus, techninis sprendimas buvo klaida) keliauja DM'ais jau po posėdžio.

Komanda dirba greičiau, kai direktorius atostogauja. Hierarchinis sluoksnis dingsta, žmonės pradeda spręsti problemas tiesiogiai, atsiranda greitis ir atvirumas. Direktorius grįžta, ir viskas susitraukia atgal į formą. Vadovas gali būti bet koks: sistema susitraukia vienodai. Sveika hierarchija koordinuoja; čia matai tik filtro sluoksnį vietoje koordinacijos.

Kas iš tikrųjų veikia

Sistemą keičia konkretus, matomas atlygis už tikrą informaciją – ypač blogą. Vadovas, kuris viešai dėkoja komandos nariui už ankstyvo pavojaus signalą, padaro daugiau nei bet kokia kultūros programa, tačiau tam reikia, kad žmonės tikėtų, jog toks vadovas nėra išimtis.

Dauguma organizacijų to nepadaro. Nematomi kaštai nematyti ataskaitose, o filtruota informacija atrodo kaip stabilus procesas tol, kol sprendimas, priimtas pagal ją, tampa akivaizdžia brangia klaida.

m

P.S. Kompanijos, kuriose žmonėms tikrai smagu dirbti, dažniausiai yra tokios todėl, kad kažkas išsiaiškino, jog tai atsiperka. Susiformavusi kultūra – šalutinis efektas. Tikslas buvo kitas.

m